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Fotografie: Progetto Tenda

“Il diritto alla città si realizza quando lo spazio urbano si fa bene comune”

Henri Lefebvre, Le droit à la ville, 1968

“L’innovazione sociale è la capacità di costruire nuove soluzioni a problemi collettivi, unendo risorse esistenti e generando nuove relazioni.”

Ezio Manzini, Fare assieme, 2024

A Torino — città-laboratorio di innovazione sociale, ma oggi assediata dalla pressione del mercato immobiliare, dall’aumento delle nuove vulnerabilità e dall’inadeguatezza crescente del welfare pubblico — l’esperienza di Progetto Tenda si è radicata negli ultimi venticinque anni come presidio vitale di solidarietà, mutualità e rigenerazione comunitaria. La cooperativa ha saputo andare oltre la risposta emergenziale alla marginalità abitativa, reinterpretando il welfare locale in chiave di neomutualismo territoriale: un approccio in cui casa, lavoro, tutela, empowerment, inclusione e relazioni di prossimità costituiscono un sistema integrato e non una somma di servizi.

Parlare oggi di Progetto Tenda significa interrogarsi su come trasformare beni essenziali — abitare, lavoro, salute, educazione, reti sociali — in beni comuni, risorse condivise, protette e co-gestite da comunità attive (come direbbe Jean Tronto comunità di con-cura), oltre la dicotomia pubblico/privato. L’associazione concretizza questa visione attraverso pratiche quotidiane di cura collettiva e responsabilità condivisa, incarnando ciò che Elinor Ostrom definiva “governance dal basso dei commons”. In questo orizzonte, la cittadinanza attiva non è un elemento accessorio, ma rappresenta la rivendicazione del valore politico della cura, decostruendo l’idea dell’autonomia individuale inserendola in una più ampia idea di responsabilità relazionale, condizione essenziale per la sostenibilità e l’efficacia delle risposte sociali.
Progetto Tenda nasce e agisce sul confine della marginalità estrema: una condizione che priva la persona di un alloggio, di legami riconosciuti e di spazio di cittadinanza. Come ricordava Pierre Bourdieu con la categoria di “miseria di posizione”, non si tratta solo di mancanza materiale, ma di perdita di riconoscimento e orizzonte di senso. Superarla significa restituire quella sicurezza ontologica (Anthony Giddens, 1991) che solo un abitare stabile, sicuro e relazionale può offrire.
Progetto Tenda agisce come piattaforma adattiva, capace di integrare l’approccio Housing First, di cui sin dal 2012 è pioniera in Italia, con una gamma di interventi socio-comunitari e multidisciplinari che, pur diversi per target e modalità, sono connessi da una regia unitaria: dall’accoglienza di rifugiati e minori al contrasto della tratta, dal sostegno a famiglie e bambini all’accompagnamento al lavoro, dalla formazione ai laboratori di comunità sino a  percorsi di autoimprenditorialità. Questa multifattorialità, anziché frammentare, costruisce percorsi personalizzati che collegano abitare, diritti e partecipazione.
Fondamentale è la rete di relazioni che unisce il Comune di Torino, i servizi sanitari, il terzo settore, organizzazioni nazionali come fio.PSD, reti europee come FEANTSA l’Housing First Europe Hub, imprese sociali e gruppi di cittadinanza attiva. È in questa trama che il modello Tenda trova la sua capacità di resistere, innovare e generare impatti duraturi.

Questa intervista con Cristina Avonto, presidente di Progetto Tenda ed ex presidente di fio.PSD, si inserisce in un percorso di ricerca che vuole indagare non solo il funzionamento interno dell’associazione, ma anche il suo contributo a una riflessione più ampia: come possono le pratiche di inclusione abitativa e sociale trasformarsi in politiche del quotidiano capaci di incidere sul tessuto urbano e civile?
L’obiettivo è portare alla luce non solo i risultati, ma anche la visione, i valori e le strategie che hanno permesso a Progetto Tenda di diventare un attore chiave dell’innovazione sociale torinese e nazionale, e di immaginare il futuro dell’abitare come orizzonte di cittadinanza piena.

Storia e identità associativa.

“La storia delle organizzazioni sociali è fatta di intrecci tra biografie, crisi urbane e nuove visioni della cittadinanza attiva.”

Cristian Campagnaro, Sara Ceraolo, Ai margini, 2022

Nel contesto torinese – città crocevia di migrazioni, laboratorio di politiche sociali e territorio attraversato da processi di deindustrializzazione e pluralizzazione culturale – Progetto Tenda rappresenta un caso emblematico di crescita adattiva del Terzo Settore.
I bilanci sociali 2023 e 2024 restituiscono la misura di questa traiettoria: oltre 1.000 persone accolte ogni anno, più di 360 beneficiari in percorsi di Housing First e housing sociale, oltre 100 nuclei familiari accompagnati e un aumento significativo delle donne vittime di tratta seguite dall’associazione.
Questo consolidamento non si è tradotto in una standardizzazione dei servizi, ma in una progressiva articolazione delle risposte ai fabbisogni sociali emergenti.
La radice originaria della cooperativa è segnata dal protagonismo femminile e dalla capacità di leggere le vulnerabilità trasformative del territorio: donne, bambini, migranti.
Come ricordano Paolo Venturi e Flaviano Zandonai (Neomutualismo, 2022), la forza del mutualismo di nuova generazione sta proprio nella capacità di connettere i bisogni delle minoranze con la costruzione di comunità inclusive.
La storia venticinquennale di Progetto Tenda incarna questa logica evolutiva: dal ruolo pionieristico nella lotta alle marginalità (dormitori femminili, case protette, sportelli per migranti e per Minori Stranieri Non Accompagnati), alla traettoria di innovazione nelle pratiche abitative, fino al consolidamento in un vero ecosistema multifattoriale di inclusione, tutela, empowerment e cittadinanza attiva.
Ogni passaggio ha incrociato cambiamenti normativi, crisi abitative, nuove vulnerabilità urbane e mobilitazioni sociali.
La forza della cooperativa si misura nella sua capacità di restare radicata a Torino, adattando la missione alle trasformazioni del contesto locale e anticipando approcci che solo in seguito sono diventati mainstream nel welfare e nell’housing sociale italiani.

Mario Flavio Benini. Quali sono stati i momenti chiave nella storia di Progetto Tenda, dal 1999 a oggi? Come è cambiata la missione dell’associazione negli anni, soprattutto in relazione ai nuovi bisogni sociali di Torino?

Cristina Avonto. Innanzitutto una premessa: Progetto Tenda è una cooperativa, ci tengo a dirlo. Non per una questione puramente linguistica, ma perché è stata una scelta precisa. Nel 1999, a Torino — città accogliente, ricca di associazioni sia laiche che religiose impegnate nell’accoglienza di migranti e persone in difficoltà, fasce povere della popolazione — non esisteva però un ente che se ne occupasse professionalmente.
Progetto Tenda nasce proprio da questa esigenza. Io mi sono laureata in Psicologia nel 1996, ma già durante l’università facevo volontariato in un’associazione che seguiva i primi ragazzi migranti, figli delle famiglie appena arrivate. Erano i primissimi anni, con scuole totalmente disorientate di fronte a questi “alieni” in classe. Ho iniziato così, parallelamente agli studi, a fare volontariato. Una volta laureata mi sono chiesta: cosa faccio? E passo dopo passo ho trasformato quell’impegno in una professione. Nel 1999 abbiamo formalizzato la nascita della cooperativa: un percorso costruito insieme ad altri giovani professionisti della mia età — assistenti sociali, educatori, psicologi — con l’idea di occuparci di questi temi in maniera professionale, dialogando con le esperienze di volontariato, ma sviluppando competenze specifiche. Perché per affrontare queste situazioni non bastano la buona volontà e il buon cuore, servono professionalità, strumenti, sapere tecnico.
A Torino, in quegli stessi anni, nasceva anche il Centro Frantz Fanon, fondato da Roberto Beneduce. Una mia compagna di studi, Simona Taliani, faceva parte di quel gruppo. Così abbiamo sviluppato percorsi paralleli, con intenti simili, e stretto alleanze importanti per costruire riferimenti professionali. Questa è stata la spinta iniziale: la convinzione che per occuparsi di migrazione e marginalità servisse sapere cosa fare, in modo qualificato.
I primi progetti hanno riguardato i migranti e, grazie a un’evoluzione normativa, le donne vittime di tratta. In quegli anni fu introdotto l’articolo 18: una legge davvero innovativa a livello europeo, che anticipava la protezione delle vittime di tratta e sfruttamento. Per anni abbiamo lavorato molto su questo fronte, scrivendo anche libri, proprio perché la norma era rivoluzionaria.
Sempre negli stessi anni abbiamo avviato i primi interventi di accoglienza per rifugiati. Non esisteva ancora un sistema nazionale, e noi siamo stati tra i soggetti che hanno contribuito a creare il Programma Nazionale Asilo (PNA). Ricordo i primi incontri a Roma, le discussioni col Prefetto: erano momenti pionieristici, i “classici” passaggi eroici delle origini, che poi hanno portato alla costruzione di una struttura nazionale.

Un altro fronte fondamentale è stato quello delle persone senza dimora, soprattutto donne, un tema di cui quasi nessuno si occupava. Torino ha investito molto a livello locale, e noi ci siamo inseriti su quel terreno. È lì che è iniziato anche il mio impegno in fio.PSD, prima come Vicepresidente, poi come Presidente. Questo collegamento nazionale ha qualificato molto il nostro lavoro, che fino ad allora era privo di codici e cornici precise: poche prassi, poche procedure, poche politiche definite. Con fio.PSD e con il PNA siamo arrivati a stabilire modalità di intervento, fino ai primi finanziamenti nazionali, che ho avuto l’onore di firmare con il ministro Giuliano Poletti. Sono stati gli anni in cui lo Stato ha finalmente riconosciuto che le persone senza dimora esistono e che bisogna occuparsene, non lasciando tutto alle singole città.
Questo percorso ha trasformato una “macchia di leopardo” in un lavoro che oggi ha una diffusione molto più ampia, pur restando in divenire. E Progetto Tenda, pur ampliando negli anni i propri ambiti, ha mantenuto fede alla sua matrice originaria: occuparsi di povertà e marginalità, in particolare degli ultimi. Non ci siamo spostati su settori più “classici” della cooperazione sociale, come disabilità, psichiatria o tossicodipendenze. Abbiamo scelto di mantenere questo focus perché ci sembra un ambito in cui è ancora possibile lavorare innovando, senza essere schiacciati da schematismi e logiche di minutaggio. Per noi è importante rimanere su un metodo flessibile, tailor made, cucito sulla persona che abbiamo davanti.
Nel tempo, abbiamo anche allargato il campo alle famiglie in povertà estrema, ma il focus rimane quello: povertà e marginalità.
Un altro aspetto che ci caratterizza è l’approccio di rete. Per tanti anni a Torino siamo stati di fatto in monopolio, e può sembrare una posizione comoda, ma alla lunga diventa sterile: senza confronto non si cresce. Credo che sia sempre meglio affrontare i problemi che crescono, se insieme crescono anche le competenze collettive. Oggi Progetto Tenda è riconosciuto come snodo di rete: investiamo molte energie nel convocare, coordinare, tenere insieme le organizzazioni con obiettivi chiari, anche quando si tratta di progetti più politici che tecnici. È un lavoro faticoso, ma ci crediamo profondamente.
L’ultima esperienza significativa in questo senso è stata la creazione della rete RART (Rete Asilo e Rifugio a Torino), che riunisce tutti i soggetti impegnati sull’accoglienza dei rifugiati. In collaborazione con la Città di Torino, abbiamo realizzato un percorso di coprogettazione che si è trasformato in co-programmazione, un passaggio raro e innovativo nel Terzo Settore. Oggi stiamo lavorando per trasformare RART in un ente con personalità giuridica, capace di consolidare il patto tra organizzazioni.
Accanto a questo, negli ultimi anni abbiamo investito anche nell’inserimento lavorativo: sportelli, tirocini, scouting di aziende. Abbiamo costruito un database di circa 600 imprese, scremando quelle che non applicano alla collaborazione con noi un approccio etico verso le persone  e consolidando rapporti con quelle che invece offrono vere opportunità. Ultimamente ci siamo impegnati molto anche sul contrasto allo sfruttamento lavorativo. È un tema complesso: persone che già lavorano, spesso in condizioni illegali, e che devono essere accompagnate a comprendere il valore del lavoro regolare. Non è semplice: a volte significa guadagnare meno subito, ma avere protezione, diritti, sicurezza. Raccontare e far vivere questo passaggio è parte del nostro lavoro culturale per far comprendere il nostro contesto e di prevenzione dello sfruttamento
Ecco, oggi Progetto Tenda continua a occuparsi di povertà e marginalità, con una prospettiva ampliata ma un focus chiaro. Non ci siamo “spostati” altrove, e crediamo che ci sia ancora tanto spazio per innovare in questi ambiti.

Mario Flavio Benini. In che modo le origini femminili e l’attenzione iniziale a donne e minori hanno influenzato l’identità attuale?

Cristina Avonto. È abbastanza comune, nel sociale, trovare una forte presenza femminile, anche se non così diffusa come ci si potrebbe aspettare, soprattutto ai livelli di governance. Siamo certamente un settore a vocazione più femminile rispetto ad altri, ma non sempre questo si riflette nelle posizioni di guida. Noi, invece, abbiamo mantenuto nel tempo una governance femminile e credo che questo si traduca in uno stile preciso.
Al di là dell’identità di genere, ciò che caratterizza il lavoro di Progetto Tenda è la cura: non qualcosa che appartiene esclusivamente al maschile o al femminile, ma uno stile che permea l’organizzazione. Se vogliamo chiamarlo “stile femminile”, può aiutare come categoria di pensiero, ma per me si tratta soprattutto di un modo di lavorare e di relazionarsi.
La cura significa attenzione alle persone accolte e anche a noi stessi come équipe. È un atteggiamento che si vede nel modo in cui ci presentiamo, nello stile del dialogo con la committenza e con gli altri enti della rete. Non c’è mai un approccio aggressivo, conflittuale: da venticinque anni cerchiamo la mediazione, l’incontro, il “tenere insieme”. Questo ci connota profondamente.
La cura riguarda anche gli spazi: l’attenzione alla bellezza e alla qualità dei luoghi, sia quelli dove accogliamo le persone, sia quelli in cui lavorano i colleghi. Abbiamo tanti metri quadri di uffici e ci stiamo interrogando su come migliorarli: non uffici ritagliati dentro i servizi, scomodi e affollati, ma spazi pensati per tutti, dove lavorare bene. Crediamo che anche questo faccia parte del benessere organizzativo e del nostro stile di cura.

Visione, valori e approcci di intervento.

“L’essenza della giustizia sociale consiste nel riconoscere l’altro come soggetto di dignità e possibilità.”

Axel Honneth, Lotta per il riconoscimento, 1992

“Nessuno si libera da solo, nessuno libera un altro, ci si libera insieme.”

Paulo Freire, Pedagogia degli oppressi, 1970

Nel contesto torinese, attraversato da trasformazioni economiche, flussi migratori e nuove forme di vulnerabilità sociale, la visione di Progetto Tenda parte dal presupposto che ogni persona è titolare di diritti e portatrice di aspirazioni, non un mero destinatario di servizi. I principi di autodeterminazione, antidiscriminazione e mutualismo guidano il lavoro quotidiano, traducendosi in pratiche di riconoscimento, ascolto attivo e costruzione di opportunità concrete, anche per chi vive marginalità estreme. Non si tratta solo di proteggere, ma di generare possibilità reali di scelta e di vita, in un orizzonte di libertà sostanziale.
Questa visione prende forma nell’integrazione trasversale delle aree operative della cooperativa : abitare, inclusione lavorativa, tutela delle vittime di tratta e sfruttamento, sostegno all’infanzia e alle famiglie, iniziative di comunità. Negli anni, Progetto Tenda ha costruito un ecosistema multifattoriale in cui la casa non è un traguardo statico, ma l’avvio di un percorso che si estende alla salute, alla formazione, al lavoro e alla cittadinanza attiva. L’accompagnamento si modella sulla singola persona, evitando schemi rigidi e rispondendo a bisogni interconnessi e simultanei.
Progetti come Baleno Lab — che unisce attività di co-progettazione, mediazione culturale e sostegno educativo rivolto a minori e famiglie vulnerabili, ma aperto anche a residenti e scuole — o Prendiamocene Cura, intervento domiciliare e comunitario per minori stranieri e nuclei monoparentali finanziato dal Fondo Asilo, Migrazione e Integrazione, mostrano come questa integrazione permetta di andare oltre l’assistenza materiale, costruendo spazi di crescita, legami fiduciari e incontri tra culture. In questo approccio, il percorso di una donna rifugiata può passare dall’accoglienza in un progetto Housing First al sostegno psicologico, fino all’attivazione in percorsi lavorativi e comunitari, anche attraverso partnership come quella con Vasté Impresa Sociale o i laboratori di quartiere.
In ogni fase, la regia di équipe multidisciplinari e la connessione con reti istituzionali e sociali garantiscono continuità, protezione e un progressivo protagonismo della persona nel proprio progetto di vita.
Si tratta di un modello che richiama il concetto di “welfare relazionale” (Pierpaolo Donati, 2013) e di “welfare generativo” (Paolo Venturi e Flaviano Zandonai, 2020): un approccio che non si limita a colmare bisogni, ma mira a produrre relazioni, attraversamenti, nuove professionalità e capitale sociale. È un welfare che restituisce appartenenza e futuro, alimentando un circolo virtuoso in cui riconoscimento individuale e impegno collettivo diventano parte dello stesso processo.

Mario Flavio Benini. Siete una delle poche cooperative che racchiude al proprio interno una multidimensionalità capace di dare risposta a problematiche multidimensionali. Come siete riusciti a mantenere questa coerenza valoriale, evitando che l’azione si disperdesse in ambiti scollegati tra loro?

Cristina Avonto. Aggiungo, prima di rispondere, un aspetto collegato alla domanda precedente: quello della flessibilità. È qualcosa che la nostra dimensione femminile ci ha permesso di coltivare. Per noi la flessibilità significa anche autodeterminazione: i nostri operatori possono organizzarsi, lavorare da casa quando serve, portare i figli, autogestirsi. Non abbiamo badge o cartellini: c’è un’autodichiarazione mensile dell’orario di lavoro e, se qualcuno ha bisogno di una diversa organizzazione, lo comunica alla propria équipe senza dover chiedere permessi. Questo atteggiamento ha aiutato molto, ad esempio, nella gestione della maternità: tante donne giovani hanno potuto avere figli, continuando a lavorare e mantenendo un equilibrio. È un approccio che restituisce protagonismo sia ai lavoratori sia alle persone che accompagniamo.
Venendo alla sua domanda: credo che questa coerenza ci sia venuta naturale, senza pianificarla troppo. Guardando indietro, mi accorgo che ciò che ci ha guidato è stata sempre l’attenzione ai bisogni reali del territorio. Abbiamo scelto di lavorare a Torino, che è il contesto che conosciamo meglio: sappiamo cosa c’è, cosa manca, e cerchiamo di costruire risposte che si evolvono insieme ai bisogni. Questo radicamento è la chiave: ci ha permesso di non disperderci, ma di adattare nel tempo i servizi senza perderne il senso.
Un’altra leva importante è il modo in cui gestiamo i finanziamenti e i progetti. Spesso accade che una cooperativa vinca un progetto e lo realizzi come iniziativa a sé stante, che inizia e finisce isolata dal resto. Noi invece abbiamo sempre fatto un lavoro di patchwork: i progetti non restano separati, ma entrano a far parte dei servizi strutturali già esistenti, arricchendoli e rendendoli più completi. Questo impedisce la frammentazione. Così, quando termina un progetto, il servizio di base rimane, nutrito e potenziato da quanto abbiamo sviluppato.
Per noi i progetti nascono dai bisogni delle persone, non dal contrario. Non è “ho un progetto e poi cerco gli utenti”: è il bisogno che orienta la progettazione. Questo approccio ci permette di non perdere mai il focus sulla persona e sul valore del nostro lavoro. È successo più volte, anche in progettazioni ampie con partner, che ci venisse chiesto di “trovare” utenti per progetti già scritti. Ma se il progetto non parte dai bisogni reali, rischia di rimanere un guscio vuoto. Noi invece ci muoviamo sempre dalla domanda: di cosa c’è bisogno?

Mario Flavio Benini. Ci può raccontare un caso emblematico in cui l’integrazione tra casa, lavoro, comunità e protezione ha trasformato una condizione di marginalità in un percorso di piena partecipazione?

Cristina Avonto. Mi viene facile rispondere pensando alla nostra cooperativa di tipo B, Vasté, che abbiamo voluto mantenere separata da Progetto Tenda, nonostante la normativa permettesse di unirle. È stata una scelta precisa: per logica e coerenza, volevamo che fosse un percorso autonomo. Vasté in realtà è nata dentro Progetto Tenda, ma poi l’abbiamo fatta crescere all’esterno, con l’idea che potesse essere uno strumento di autoimpiego per persone accolte nei nostri centri, in particolare rifugiati che, usciti dall’accoglienza, avevano avviato percorsi di formazione e professionalizzazione. Così abbiamo creato i primi posti di lavoro.
La spinta iniziale è stata molto concreta: nei centri collettivi che gestivamo, come quello di Mirafiori Sud con 110 posti (oggi questo centro è ancora attivo, si chiama Casa del Mondo perché all’ingresso c’è una grande mappa sulla quale i ragazzi hanno scritto le loro storie e tracciato i loro percorsi reali e ideali. È stato un modo per dare identità e radici al progetto), dovevamo garantire i pasti quotidiani. La struttura è bella, costruita sul modello di un ostello europeo, ma ovviamente gli ospiti non potevano cucinare da soli. Serviva quindi una mensa. Invece di rivolgerci a una mensa esterna, abbiamo scelto di valorizzare le competenze dei nostri ospiti: molti portavano con sé abilità culinarie. Li abbiamo accompagnati, formati e sostenuti, fino a creare una vera impresa che cucinava per i centri stessi. Tutta l’équipe della mensa era composta da rifugiati politici che avevano fatto quel percorso di accoglienza. E il cibo, sappiamo bene, ha un valore enorme: non solo nutrimento, ma cultura e identità. Così, invece della “classica mensa” con pasti standardizzati e poco curati, i ragazzi hanno introdotto freschezza, artigianalità, qualità. Carne halal, couscous al posto della pasta, piatti speziati e piccanti. Può sembrare banale, ma in realtà è fondamentale: molti ragazzi, se costretti a mangiare cibo non piccante, lo trovano nauseante, perché da piccoli hanno sempre mangiato così, anche per ragioni legate alla conservazione del cibo nei loro Paesi d’origine. Rispettare questi aspetti culturali ha significato riconoscere davvero le persone e la loro dignità.
Con il tempo, questa esperienza si è evoluta. Vasté, nata nel 2008, oggi non si occupa più solo di rifugiati: ha allargato il suo campo alla povertà estrema e al reinserimento lavorativo di persone considerate “inoccupabili”, cioè lontane dal lavoro da molto tempo. È cresciuta fino a diventare un’azienda vera e propria, con più di 40 dipendenti. Due anni e mezzo fa abbiamo fatto un passo ulteriore: una fusione con una storica gastronomia torinese, attiva da tre generazioni in una traversa di Piazza San Carlo, che serviva la “Torino bene” e che negli ultimi anni si era trasformata in bistrot e catering. Il padre voleva ritirarsi, il figlio non voleva portare avanti l’impresa da solo: ci siamo incontrati e, condividendo sensibilità comuni, abbiamo dato vita a un progetto unico.
Oggi Vasté ha tre punti vendita, tre bistrot, una cucina centrale moderna e attrezzata, la mensa per i centri che continua a funzionare con standard elevati, e un servizio di catering che collabora anche con istituzioni prestigiose come il Museo Egizio. È diventata una realtà ibrida, capace di tenere insieme inclusione sociale, qualità gastronomica e sviluppo economico. Ed è, per noi, l’esempio più chiaro di come l’integrazione tra casa, lavoro, comunità e protezione possa trasformare percorsi di marginalità in esperienze di piena partecipazione e dignità.

Mario Flavio Benini. Lei accennava prima al ruolo degli operatori e alla difficoltà, a volte, di “lasciare andare” un progetto a cui ci si è dedicati a lungo e che ha coinvolto anche sul piano personale. Ma mi interessa anche l’altro lato: la comunità che accoglie. Perché una persona non è mai sola, è inserita in un contesto che talvolta guarda con diffidenza la sua presenza. In che modo lavorate sull’accoglienza a più dimensioni — istituzionale, comunitaria, di vicinato — e come gestite anche il passaggio delicato di accompagnare le persone verso una maggiore autonomia?

Cristina Avonto. Il concetto è esattamente questo: c’è un enorme lavoro sul territorio, e non solo con le persone direttamente coinvolte, ma anche con le istituzioni. È un punto su cui non transigo: noi chiamiamo sempre l’ente pubblico alle sue responsabilità, non ci sostituiamo mai. Non ci  basta che il Comune ci dia dei soldi: noi  vogliamo che il Comune sia presente, con le sue assistenti sociali, accanto a noi nelle decisioni. È un lavoro di corresponsabilità, non di delega. E finché potremo, continueremo a difendere questo principio: l’ente pubblico deve fare la sua parte, noi mettiamo impegno e risorse, ma la regia condivisa è fondamentale.
Lo stesso vale per i cittadini. Un esempio molto semplice è quello dell’Housing First: un alloggio in un condominio non è solo un tetto per la persona fragile, è anche una responsabilità condivisa con  chi vive intorno. Non significa scaricare i problemi sui vicini, né creare frustrazioni: ma se in un condominio c’è una persona fragile, di quella ci si può occupare un minimo, riconoscendola e includendola.
Le racconto un caso che mi è capitato direttamente. Nel mio condominio, a Porta Palazzo — un contesto molto misto, con italiani, cinesi, arabi, bengalesi, studenti — sono riuscita a convincere un proprietario a concederci un piccolo alloggio. Vi abbiamo collocato una coppia senza dimora che viveva nei dormitori. La moglie si è ammalata e purtroppo è morta di tumore, ma almeno è morta in casa, accanto al marito, e non in un dormitorio. Lui è rimasto nell’alloggio, con il suo cagnolino. Era una persona fragile, parlava con gli angeli, con i muri, ma il condominio lo ha adottato.
Quando ha smesso di pagare le bollette e si è trovato senza luce e senza gas, i vicini gli cucinavano, gli portavano le pile per illuminare la casa, cercavano di sostenerlo come potevano. In assemblea condominiale, con mediatori culturali (necessari perché alcuni condomini non parlano italiano), tutti si occupavano anche di lui. Un giorno c’è stato un incendio nel palazzo: mentre i vigili del fuoco mettevano in sicurezza l’edificio, la preoccupazione di tutti noi era “dove è finito?”. Lo cercavamo insieme.
Questo, per me, è il lavoro di comunità: non solo servizi professionali, ma reti vive che diventano parte integrante del percorso delle persone.

Mario Flavio Benini. Quanto conta il radicamento nei quartieri e il dialogo con istituzioni, scuole, servizi sanitari e cittadinanza nella vostra capacità di “generare possibilità” oltre la semplice risposta materiale? Con quali strumenti o alleanze siete riusciti, nel tempo, a promuovere questa visione nel territorio torinese?

Cristina Avonto. Mentre lei parlava mi è venuta in mente un’immagine. È vero, tutto il tema del radicamento, del creare opportunità e del legame con il territorio è centrale. Ma noi viviamo anche un’altra dimensione, più difficile da accettare: quella delle “radici deboli”.
Le persone di cui ci occupiamo non hanno lo stesso concetto di radici che abbiamo noi. I percorsi di migrazione, o le esperienze estreme di povertà che hanno portato a vivere le conseguenze più dure dell’essere poveri, generano una stabilità fragile, che può diventare anche una risorsa. Queste persone “stanno”, ma sappiamo che spesso si fermano solo temporaneamente. Hanno un concetto di progetto di vita molto diverso dal nostro, molto più mobile.
E questo gli operatori a volte fanno fatica ad accettarlo. Capita di costruire insieme un percorso, trovare una casa e un lavoro, e poi la persona lascia tutto per andare in Germania dietro a un amico che ha messo in piedi il business dei datteri. Oppure una donna, dopo aver raggiunto una posizione lavorativa, decide di abbandonarla perché rimane incinta e sceglie di dedicarsi a quel figlio — anche se è il terzo o il quarto. Sono scelte che ci spiazzano, perché non corrispondono al nostro modo di intendere la stabilità.
Il rischio è proiettare su di loro il nostro concetto di radicamento: “resto in un quartiere, mi radico, utilizzo i servizi”. Ma non è così. Loro hanno bisogno di reti di sostegno e di prossimità, che però devono essere sufficientemente flessibili da lasciarli andare.
Questa è l’alchimia del nostro lavoro: accompagnare un pezzo di strada, accettare che la persona prenda ciò che può e poi vada. Se torna, essere pronti a fare un altro pezzo di cammino insieme. È un lavoro paziente, a volte frustrante per gli operatori, ma è lì che si misura la qualità dell’accompagnamento.

Modelli operativi e multifattorialità.

“Housing is viewed as a ‘human right’ rather than something that should be conditional on becoming ‘housing ready’.” 

Sam Tsemberis, Housing First: The Pathways Model to End Homelessness for People with Mental Illness and Addiction, 2010

Il cuore operativo di Progetto Tenda risiede nella capacità di mantenere e innovare un modello di inclusione che pone la casa come punto di partenza, e non come traguardo, modulando l’intervento secondo un principio di “fedeltà flessibile” all’approccio Housing First, adattato al contesto urbano torinese e ai diversi target. Nella pratica, questo significa restare fedeli ai pilastri fondanti del metodo — accesso diretto e non condizionato alla casa, supporto continuativo, centralità della scelta individuale — ma integrarli con progetti complementari come Tre Piani per Abitare, HomeSuitHome e Rapid Rehousing, oltre a modelli come l’housing sociale, l’accoglienza diffusa per rifugiati e richiedenti asilo, e le forme di protezione e reinserimento per donne vittime di tratta.
Questa capacità di adattamento è guidata dalla consapevolezza che non esiste un unico modello efficace per tutti: il percorso abitativo di un uomo con una lunga storia di strada non è lo stesso di una madre con bambini in uscita da una situazione di violenza, di un giovane neomaggiorenne in uscita da comunità per minori, o di un nucleo familiare in difficoltà economica. Ogni target richiede una combinazione differente di strumenti: dalla mediazione con il mercato privato alla gestione di alloggi ERP, dall’accompagnamento educativo intensivo a interventi di comunità capaci di rafforzare i legami di prossimità.
I dati dei bilanci sociali 2023 e 2024 mostrano come questo approccio multifattoriale sia radicato e produttivo: oltre 360 beneficiari di percorsi abitativi individualizzati, centinaia di nuclei seguiti in housing sociale o in emergenza abitativa, decine di donne protette dalla tratta e dalla violenza, con una retention abitativa superiore al 90%. Un risultato che testimonia la capacità non solo di garantire accesso a una casa, ma di sostenerne la tenuta nel tempo, grazie a un accompagnamento che unisce gestione quotidiana, relazioni di vicinato, costruzione di reti di sostegno e partecipazione comunitaria.
In questo senso, la casa è molto più di uno spazio fisico: è una piattaforma abilitante, da cui esercitare diritti, sviluppare capacità personali e costruire un futuro condiviso. La personalizzazione dei percorsi, la continuità del supporto, il radicamento nei quartieri e la collaborazione con istituzioni, scuole, servizi sanitari, aziende e reti civiche sono le leve con cui Progetto Tenda trasforma la stabilità abitativa in esperienza di cittadinanza attiva e inclusione piena.

Mario Flavio Benini. In che modo avete declinato la specificità dell’Housing First adattandolo al contesto torinese e differenziandolo per i vari target, integrandolo con modelli come l’housing sociale, il rapid re-housing o l’accoglienza diffusa?

Cristina Avonto. Siamo partiti dal modello dell’Housing First “puro”, perché  abbiamo partecipato alla sua nascita in Italia: eravamo tra i primi, con un gruppo di volenterosi guidati dalla fio.PSD, a praticarlo nella forma classica — una persona, un alloggio, persone che arrivavano dalla strada collocate direttamente in una casa.
Questo ci ha permesso di sperimentare, capire e costruire un modello d’intervento. All’epoca, quando ero Presidente di fio.PSD, abbiamo lavorato anche alla teorizzazione, con il comitato scientifico, con la collana di libri, cercando di dare una base scientifica al metodo. I dieci principi dell’Housing First sono semplici, quasi intuitivi, ma rivoluzionari: nessuno ci aveva mai pensato prima, soprattutto perché molti operatori non hanno fiducia nelle persone. Ancora oggi, a volte, sento dire: “Ma gli date una casa? Non sono in grado di viverci!”. E io rispondo: scusate, fino a ieri dove vivevano, in una foresta? Sono nati e cresciuti in una casa, la casa la conoscono. Certo, serve accompagnamento, ma la riconoscono come ambiente naturale. Infatti, le situazioni di rottura o conflitto sono rarissime: un risultato straordinario, soprattutto se paragonato ai servizi collettivi, dove i livelli di conflitto si alzano molto più facilmente.
Noi di Progetto Tenda cosa abbiamo fatto? Abbiamo preso questi dieci principi e li abbiamo declinati in altri contesti, mantenendo però alcuni cardini imprescindibili: l’autodeterminazione, i tempi delle persone e la garanzia di spazi privati.
L’autodeterminazione significa che sono le persone a decidere il proprio percorso, non noi. È complicato per un operatore sociale, ma è un esercizio a cui sempre ci richiamiamo. Lo stesso vale per i tempi: se rispettiamo i tempi delle persone, i progetti funzionano. Se imponiamo scadenze, alimentiamo solo ansia e fallimenti.

Mario Flavio Benini. Certo, è il principio del “per tutto il tempo necessario”, no?

Cristina Avonto. Esattamente. Magari cambiando contesto o contenitore — da una struttura collettiva a un alloggio più autonomo — ma il tema del tempo resta centrale. È un punto su cui il sociale deve tornare a interrogarsi.
Poi c’è il tema degli spazi privati: le persone hanno bisogno di pace, calma, sicurezza, come tutti noi. Non è un bisogno “da assistiti”, è un bisogno umano universale.
Abbiamo anche differenziato il modello: sugli adulti privilegiamo l’alloggio singolo, mentre con i giovani puntiamo sulla convivenza. Mettere un giovane da solo in un alloggio non funziona: hanno bisogno del gruppo, di sentirsi meno soli, di contagiarsi positivamente. Se uno trova lavoro e lo racconta agli altri, diventa una spinta per tutti. Così le convivenze guidate e accompagnate aiutano a rendere graduale l’uscita dalla comunità di accoglienza: non più un salto traumatico dal “tutto fornito” all’autonomia totale, ma un percorso intermedio in cui imparano a gestire bollette, spesa, quotidianità.
Lo stesso vale per il rapid re-housing: è un modello preventivo, per persone “sul bordo”, che rischiano di cadere nella strada o nel dormitorio. Li collochiamo in alloggi-ponte, dove ognuno ha la sua camera. Sono spazi che restituiscono dignità e autonomia, ma pensati per un passaggio, non per la lunga durata.

Mario Flavio Benini. Come funziona concretamente il percorso di accompagnamento?

Cristina Avonto. Gli accompagnamenti sono gestiti da équipe miste: educatori, psicologi, antropologi. Non ci sono assistenti sociali interni, perché a Torino il loro ruolo resta legato al Comune, con cui dialoghiamo costantemente.
Le équipe lavorano prima di tutto con un’analisi della situazione, condividendo con la persona obiettivi chiari. Gli incontri avvengono periodicamente: a casa, se la persona lo desidera, o nelle nostre sedi. Si legge insieme la realtà, si stabilisce una direzione: “Dove vuoi andare? Quali passi vuoi fare?”.
Può trattarsi di recuperare diritti — pensione di invalidità, pensione di anzianità — oppure di rientrare in un percorso lavorativo o formativo. In alcuni casi di rapid re-housing ci siamo accorti che la situazione era troppo compromessa, e allora la persona è passata all’Housing First, che prevede un sostegno più lungo.
E bisogna fare pace con un fatto: alcune persone non riusciranno mai a stare al ritmo imposto dalla società, non saranno mai prestazionali, veloci, “competitivi”. La società dovrebbe adattarsi a questa realtà, non il contrario. Altrimenti i “treni” della produttività li travolgono, ed è proprio ciò che oggi vediamo accadere a tanti giovani.

Mario Flavio Benini. Questo è un tema politico enorme.

Cristina Avonto. Enorme, sì. Se non lo affrontiamo, avremo una massa di persone schiacciate da questi treni. Noi lo vediamo quotidianamente. E qui entra in gioco anche il reddito di cittadinanza o d’inclusione: al di là delle polemiche, io l’ho sempre chiamato “reddito di dignità”. Perché una società civile dovrebbe garantire almeno quello: un piccolo reddito che permetta di scegliere cosa mangiare, comprarsi le sigarette, mantenere una base di dignità. Non è questione di “non voglia di lavorare”, ma di riconoscere che alcune persone hanno bisogno di sostegno permanente.

Mario Flavio Benini. Questo insistere sul dovere e sul merito è un un po’ come l’idea che ognuno debba farcela da solo, per forza.

Cristina Avonto. Ed è un’idea che pesa soprattutto sui giovani, come se la vita dovesse temprarli, renderli forti, abili e resistenti. Ma non funziona così: quella pressione li sta solo schiacciando.

Mario Flavio Benini. Nei vostri documenti ho trovato un concetto che mi ha colpito: la “fedeltà flessibile”. Cosa significa per voi?

Cristina Avonto. I modelli servono, i riferimenti servono. Ma se li trasformiamo in regole rigide o in minutaggi abbiamo già perso. La forza dell’Housing First, per noi, sta proprio nella sua adattabilità flessibile ai bisogni delle persone. Se lo applichiamo in modo dogmatico, abbiamo già fallito.

Mario Flavio Benini. Negli anni la vostra cooperativa è cresciuta in modo graduale, strutturandosi progressivamente. Come si è evoluto il vostro modello di governance interna e quali strumenti utilizzate oggi per assicurare una leadership diffusa, capace di tenere insieme direzione, coordinatori e soci?

Cristina Avonto. Il tema della governance è complesso, perché riguarda inevitabilmente il potere, il conflitto, le responsabilità. La nostra cooperativa è cresciuta poco per volta, in maniera lenta e progressiva, non per strappi o improvvisi salti in avanti. Questo ci ha permesso di costruire basi solide — economiche, culturali e organizzative.
Oggi la cooperativa ha un organigramma chiaro e flessibile, frutto di un’evoluzione. La governance è multilivello e diffusa: altrimenti non riusciremmo a gestire una struttura così complessa. Al vertice c’è il Consiglio di Amministrazione, che esercita il governo politico. Accanto ad esso, una Direzione che raccoglie le grandi linee strategiche e include tre funzioni trasversali fondamentali: ufficio amministrativo, ufficio personale e ufficio progetti. A queste si aggiunge un rappresentante dei coordinatori dei servizi, che porta dentro la direzione la voce di chi lavora sul campo.
Ogni servizio ha uno o più coordinatori, che si incontrano in un coordinamento orizzontale, discutendo temi di gestione, sviluppo e innovazione. Questo sistema crea una saldatura continua tra la parte gestionale e quella operativa. Inoltre, investiamo molto in momenti di riflessione collettiva: ci siamo fermati per due giorni di lavoro con conduttori esterni, coinvolgendo CDA, direzione, coordinatori e soci, per disegnare insieme lo scenario dei prossimi sette anni. Ora stiamo lavorando a declinare quello scenario in azioni concrete.
Questa costruzione progressiva si nutre di condivisione e senso di appartenenza. Oggi è più difficile, perché il legame ideale che caratterizzava i cooperatori di una volta è più sfumato. I giovani hanno un approccio diverso: cercano equilibrio con la vita privata, sono più diffidenti, hanno bisogno di vedere chiaramente i valori incarnati, non solo dichiarati. E non possiamo chiedere loro di essere come eravamo noi: sarebbe un errore. Dobbiamo capire cosa cercano oggi e costruire la cooperativa del domani insieme a loro.

Mario Flavio Benini. E quindi, secondo lei, come dovrebbe essere la cooperativa del futuro?

Cristina Avonto. Non abbiamo ancora una risposta definitiva, ma la stiamo cercando. Penso che la chiave sia dare spazio reale ai giovani nei luoghi di governo e di decisione. Se restano fuori, non capiscono, non vedono, non partecipano. Abbiamo fatto un lungo percorso, accompagnati da Euricse di Trento, proprio sul modello di partecipazione: come ogni socio, anche il più giovane o il meno esperto, possa portare la sua istanza senza sentirsi giudicato o escluso.
Questo significa costruire un contesto in cui tutte le idee hanno diritto di cittadinanza. Faccio un esempio: abbiamo un problema di spazi, gli uffici sono diventati inadeguati. Invece di decidere dall’alto, abbiamo coinvolto i soci che lavorano in quella sede e sono stati loro a proporre soluzioni. Così la scelta non è un’imposizione del capo, ma una decisione generata collettivamente. Questo è generativo, crea responsabilità condivisa.

Mario Flavio Benini. Trovo interessante questo tema degli spazi. Non solo spazi di lavoro, ma anche spazi di possibilità, di rigenerazione, di azione collettiva. Mi viene in mente, ad esempio, l’esperienza di “Scomodo”, una rete di giovani che recupera spazi abbandonati per trasformarli in luoghi di iniziativa culturale e sociale, non in chiave commerciale ma comunitaria. Mi sembra che questo dialoghi con ciò che diceva a proposito dei giovani e delle nuove forme di partecipazione.

Cristina Avonto. Gli spazi non sono solo fisici, ma anche spazi di pensiero. Troppo spesso ai giovani non viene data la possibilità di sperimentare, provare, dire: “Io la vedo così”. Se non apriamo loro questi spazi, rischiamo di perderci energie, idee e prospettive nuove.

Reti, alleanze e partnership.

“La rete è una forma di intelligenza collettiva.”

Pierre Lévy, L’intelligenza collettiva, 1994

Nel lavoro sociale, e in particolare nei percorsi di inclusione abitativa e comunitaria, la qualità delle risposte non dipende soltanto dalla solidità dei singoli progetti o dalla competenza degli operatori, ma dalla capacità di agire all’interno di una trama di relazioni vive, capaci di evolvere e generare valore nel tempo. Su questa intuizione Progetto Tenda ha costruito una parte essenziale della propria identità: un welfare come rete generativa, che connette attori diversi — pubblici e privati, istituzionali e di prossimità — attraverso processi di cooperazione, co-progettazione e scambio di saperi.
A Torino, città con una lunga tradizione di collaborazione pubblico–privato ma oggi segnata da una domanda sociale più frammentata e pressante, la cooperativa  si è radicata nei luoghi dove le politiche sociali si disegnano e si realizzano: dai tavoli di coprogettazione dell’Area Politiche Sociali del Comune, che le consentono di incidere nella pianificazione di interventi complessi, alla collaborazione con l’ASL per integrare l’accompagnamento sociosanitario nei percorsi per persone senza dimora e vittime di tratta.
Questa architettura relazionale si estende alla rete cittadina RART (Rete Accoglienza Rifugiati Torino), alle partnership con cooperative sociali come Vasté per l’inclusione lavorativa e alla costruzione di alleanze di quartiere in grado di prevenire situazioni di emergenza. Sul piano nazionale, Progetto Tenda è parte attiva di fio.PSD, contribuendo alla diffusione dell’Housing First e allo sviluppo di strumenti di valutazione dell’impatto; a livello internazionale, l’adesione all’Housing First Europe Hub le offre un confronto costante con esperienze di punta e l’accesso a metodologie e strumenti formativi avanzati.
La rete non è una cornice esterna, ma un elemento strutturale dei risultati: è grazie a questa trama che nascono progetti come HomeSuitHome — sviluppato con Comune di Torino e ASL, oltre 360 percorsi abitativi personalizzati con tassi di stabilità superiori al 90% — la co-progettazione con fio.PSD di modelli innovativi per minori stranieri soli, Baleno Lab, che connette scuole, volontari e residenti in laboratori di creatività giovanile, o le collaborazioni con Vasté per inserimenti lavorativi che uniscono inclusione sociale e sviluppo economico locale.
Gestire reti così complesse richiede una regia accurata: assemblee interne partecipative, il coordinamento dei coordinatori  di progetto (Co.Re.Co), e metodologie di coprogettazione che sanno mediare tempi, linguaggi e priorità tra grandi istituzioni e realtà comunitarie. In questo senso, la rete è al tempo stesso mezzo e fine: un ambiente generativo di innovazione diffusa, capace di trasformare la complessità in valore sociale condiviso.

Mario Flavio Benini. Come definirebbe oggi il ruolo di Progetto Tenda nelle reti locali che connettono Comune, ASL, terzo settore e imprese sociali? E in che modo questo ruolo è cambiato negli ultimi anni?

Cristina Avonto. È cambiato molto. All’inizio la collaborazione si costruiva quasi in modo implicito: c’era una dimensione informale, basata su relazioni personali, sulla stretta di mano, sul fatto di conoscersi e rispettarsi nel contesto in cui si lavorava. Oggi, invece, è richiesta una formalità maggiore. Stiamo imparando ad attrezzarci, perché oggi è necessario strutturare gli accordi: regole chiare, obiettivi definiti.
Questo è dovuto anche all’allargamento del “mercato”: sono entrati nuovi soggetti, e non sempre condividiamo le loro scelte. Per noi è semplice: se non condividiamo un approccio, non collaboriamo, anche se ci sono  fondi interessanti. Con l’ente pubblico il rapporto si è strutturato di più. Venticinque anni fa ricordo di aver scritto, insieme a un dirigente comunale, il primo progetto per l’accoglienza dei rifugiati a Torino: io con il mio computer, lui accanto, a lavorare riga per riga. Oggi non è più così: non è praticabile. Ma la maggiore formalità, se da un lato rende più “freddo” il rapporto, dall’altro chiarisce e tutela tutti gli attori.

Mario Flavio Benini. E guardando invece alle reti nazionali e internazionali — penso a fio.PSD o a FEANTSA — che cosa portano a Progetto Tenda in termini di innovazione e che cosa, invece, portate voi a vostra volta dentro queste reti?

Cristina Avonto. Lo scambio è sempre reciproco: la rete è crescita collettiva. Sono stata Presidente di fio.PSD per nove anni e ho sempre insistito sul fatto che il valore nasce dai soci. La rete raccoglie ciò che arriva dai territori, lo elabora, lo trasforma in formazione, in advocacy, in proposte politiche. Il singolo ente  non potrebbe mai farlo da solo, mentre la rete gli dà voce a livello nazionale e internazionale.
Questa vitalità si vede nella partecipazione: fio.PSD è una rete grande ma molto viva, con assemblee e momenti formativi affollati, una presenza che altre reti spesso non riescono a garantire. È un segno di autenticità: se i soci partecipano è perché sentono che c’è scambio vero, che quello che portano diventa politica.
Per Progetto Tenda è stato ed è fondamentale. Non solo per me, che ho contribuito con riflessioni e posizionamenti quando ero Presidente, ma oggi perché anche i nostri operatori e soci partecipano attivamente. Non è solo la governance: ci sono educatori, psicologi, coordinatori che entrano nei gruppi di lavoro e nelle formazioni internazionali.
Un esempio: una nostra collega, che lavora con i giovani senza dimora, ha seguito un percorso formativo europeo con FEANTSA. È cresciuta, ha portato nuove competenze nel servizio, e oggi è stata coinvolta come formatrice a livello internazionale. Questo arricchisce lei, arricchisce noi, e arricchisce anche la rete.
E poi ci sono gli scambi diretti: andare a Bologna, Genova, o all’estero a vedere come lavorano altri, o ospitare operatori da fuori. Sono momenti che danno ossigeno, perché il nostro lavoro è relazione. Se non la coltiviamo anche tra colleghi, rischiamo di isolarci e l’isolamento è devastante: i problemi ti schiacciano, ti senti solo. Una rete viva ti protegge, ti sostiene, ti aiuta a respirare.

Mario Flavio Benini. Negli ultimi anni fio.PSD ha puntato molto sull’Housing First: libri, paper, workshop, convegni, momenti di confronto a livello nazionale e internazionale. Dal suo punto di vista, questo focus rimarrà centrale oppure, dopo la fase di sperimentazione e i progetti che hanno avuto esiti importanti ma anche criticità sul fronte del sostegno istituzionale e dei finanziamenti — penso ad esempio all’attuazione dei fondi PNRR — si stanno aprendo nuove direzioni di lavoro di rete, capaci di sostenere anche altre progettualità?

Cristina Avonto. L’Housing First è stato, prima di tutto, un cambio di paradigma necessario. Serviva rompere consuetudini radicate, dare fastidio, provocare, perché quel settore era bloccato, spesso incardinato in un approccio caritatevole che non riusciva a evolvere. Gran parte del lavoro era affidato al volontariato, spesso religioso, con un’impostazione che legittimamente rispondeva a una visione di “fare del bene”, ma che diventava problematica quando non lasciava spazio all’autodeterminazione delle persone. Se il beneficiario non aderiva a ciò che tu avevi pensato per lui, veniva considerato “poco meritevole” e quindi escluso.
Con i principi dell’Housing First abbiamo rotto questa logica. Abbiamo introdotto l’autodeterminazione come cardine: la persona ha diritto a scegliere e a costruire il proprio percorso. È stato un cambiamento epocale, perché ha portato in pochi anni a modifiche concrete nelle politiche nazionali, nelle scelte di governo e nelle linee di indirizzo.
Oggi siamo in un momento diverso. L’Housing First è stato assunto anche a livello istituzionale, ma non sempre bene applicato: in alcuni territori le implementazioni sono fragili o distorte. Per questo fio.PSD continua a lavorare con vigilanza, accompagnamento e formazione, per aiutare i territori a migliorare le pratiche. Certo, con difficoltà: il PNRR è un esempio lampante. Noi dovevamo partire subito per accompagnare i territori, ma il governo ci ha dato mandato solo due anni e mezzo dopo, quando i progetti avevano ormai vita breve. È frustrante, perché il ritardo ha compromesso molto del potenziale iniziale.
Detto questo, l’Housing First rimane uno strumento potentissimo, confermato dai dati. Ma oggi l’obiettivo non è solo promuovere progetti Housing First “puri”: è permeare con i suoi principi tutti i servizi. Perché puoi gestire un dormitorio, un’unità di strada, un centro servizi o un progetto di housing sociale portando dentro autodeterminazione, diritto alla privacy, rispetto dei tempi individuali. È questa la rivoluzione più profonda: far sì che la logica dell’Housing First non resti confinata in un modello, ma trasformi la cultura di tutto il sistema.
In questo senso, fio.PSD sta aggiornando le linee di indirizzo, sta lavorando a nuove raccomandazioni e ha appena avviato con ISTAT la revisione dell’indagine nazionale sulle persone senza dimora. L’impegno rimane trasversale: Housing First come paradigma che continua a ispirare, ma con lo sguardo esteso a tutti i servizi per la povertà estrema.

Governance, capitale umano e welfare organizzativo.

“L’efficacia di un’organizzazione sociale si misura anche dal benessere di chi la compone e dalla qualità dei processi decisionali condivisi.”

Bilancio Sociale Progetto Tenda 2023, 2024.

Per Progetto Tenda, la governance non è una mera struttura amministrativa, ma un sistema relazionale e decisionale che attraversa la vita associativa in ogni sua dimensione. Il modello si fonda su una forte partecipazione interna: l’assemblea dei soci è lo spazio in cui si condividono orientamenti strategici e si alimenta il confronto tra visioni; il Consiglio di Amministrazione, a prevalente leadership femminile, assicura coerenza tra mission e scelte operative; il Co.Re.Co. (Coordinamento dei Referenti e Coordinatori) funge da ponte tra il livello gestionale e quello operativo, valorizzando il contributo degli operatori di frontiera e dei responsabili di progetto. A questi strumenti si affiancano gruppi di lavoro tematici e interfunzionali, che favoriscono co-progettazione e monitoraggio continuo, permettendo all’organizzazione di adattarsi rapidamente alle nuove sfide sociali.
Il capitale umano rappresenta il cuore pulsante della cooperativa: senza la motivazione, la competenza e la tenuta emotiva degli operatori, nessuna strategia potrebbe tradursi in risultati concreti. La cooperativa investe in modo sistematico su formazione e aggiornamento — oltre 1.000 ore nel solo 2024 — spaziando dalla sicurezza sul lavoro alla mediazione culturale, dalla gestione del trauma al coordinamento multidisciplinare. La supervisione educativa e il supporto alla crescita professionale sono considerati elementi strutturali, non accessori.
Parallelamente, grande attenzione è riservata al welfare organizzativo: orari flessibili, misure di conciliazione vita-lavoro, convenzioni con enti di previdenza e sostegno, strumenti di ascolto interno. Queste politiche non sono viste come benefit opzionali, ma come investimenti strategici per ridurre burnout e turnover, fenomeni particolarmente critici nei servizi rivolti a persone senza dimora, donne vittime di tratta e minori vulnerabili.
Nel 2024, inoltre, la collaborazione con lo Studio Romboli — avviata grazie al finanziamento “Next Generation You” di Fondazione San Paolo — ha introdotto un nuovo livello di lavoro in rete: la costruzione di un piano di comunicazione condiviso, capace di rafforzare identità pubblica, advocacy e capacità di attrarre alleanze territoriali.
La governance partecipativa di Progetto Tenda si distingue anche per il dialogo intergenerazionale: figure storiche e nuove generazioni di operatori condividono processi decisionali e spazi di innovazione, in un equilibrio tra memoria organizzativa e sperimentazione. La trasparenza, la corresponsabilità e la valorizzazione delle competenze individuali creano un ambiente che facilita l’adattamento ai cambiamenti del contesto torinese, senza perdere coerenza con la mission originaria.

Mario Flavio Benini. Come si è evoluto negli anni il vostro modello di governance interna e quali strumenti assicurano oggi il coinvolgimento reale di tutti i livelli dell’organizzazione? In precedenza lei accennava al tema della leadership collettiva: può approfondire meglio come questo aspetto si è sviluppato, anche nel rapporto tra la generazione di operatori che ha dato origine alla cooperativa e i nuovi ingressi?

Cristina Avonto. È un tema enorme, su cui stiamo lavorando molto, perché è difficile e complesso: riguarda il capitale umano e quindi la diversità delle persone. Sicuramente investiamo tanto: investiamo in formazione diffusa, in percorsi di condivisione, in un lavoro il più possibile collettivo. Non è tutto perfetto, anzi. Ci sono fatiche importanti: i burnout dei coordinatori, operatori ed educatori che lasciano perché non si ritrovano, perché non condividono. È un modello che chiede molto.
Stare in Progetto Tenda non è semplice: non viene chiesto di fare straordinari non retribuiti — questo lo dico sempre — ognuno ha il suo orario di lavoro e lo agisce come ritiene. Ma viene chiesto molto in termini di pensiero e di impegno: qui non puoi essere neutro, non puoi limitarti al tuo pezzettino e andartene, perché così non funziona. C’è una grande richiesta di coinvolgimento, perché ti viene data una responsabilità.
Per questo mi sono sempre rifiutata di fare un mansionario. Per me non ha senso: cosa dovrei scrivere? “Cosa fai ogni giorno”? È chiaro che se pulisci i pavimenti la sicurezza ti dà delle regole precise, ma un educatore lavora con la relazione, e la relazione cambia continuamente.
Per affrontare queste sfide cerchiamo partner che ci aiutino a creare contenitori e spazi di ragionamento collettivo. Come le dicevo uno di questi è Euricse, con cui stiamo lavorando molto bene. In passato avevamo fatto percorsi con lo Studio APS di Milano, guidati dal professor Achille Orsenigo, che ci ha accompagnato in un bellissimo lavoro collettivo su che tipo di organizzazione siamo e vogliamo essere. Nel mondo ci sono tanti modelli: identificarci in uno schema condiviso è stato un passo fondamentale.
Questo approccio rallenta, certo, ma ci appartiene: costruire le cose insieme. Anche l’organigramma non è arrivato dall’alto, dal Presidente che disegna e dice “questo è”. Lo abbiamo costruito passo dopo passo, insieme: prima delle immagini, poi le discussioni, poi le revisioni. Non in modo caotico, ma con la consapevolezza che deve rappresentarci e far sentire ognuno parte di quell’assetto.
Le difficoltà ci sono, e non le nascondiamo: il conflitto, il controllo, la responsabilità e la scelta sono temi complessi. Ma averli riconosciuti collettivamente è già un passo avanti enorme. Non restano tabù, sono parole dette e condivise.
Stiamo anche concludendo un percorso con la professoressa Barbara Di Tommaso, che collabora con Animazione Sociale. L’avevo ascoltata a un convegno e da lì è nato un accompagnamento specifico ai coordinatori, per riflettere insieme su cosa significa davvero essere coordinatori dentro Progetto Tenda, con tutte le sfide che questo comporta.

Mario Flavio Benini. Quante persone fanno parte oggi di Progetto Tenda?

Cristina Avonto. In questo momento siamo poco più di 80. Siamo “tanti”, ma non così tanti da diventare troppo grandi e perdere la possibilità di conoscerci. Questo per noi è sempre stato un punto fermo: crescere sì, perché la crescita ti rende meno fragile, ma se non ci conosciamo più tutti tra di noi, allora non ha più senso essere una cooperativa. Io sono socia di una realtà che devo sentire mia, devo conoscere. Cooperative da tremila persone, secondo me, non hanno ragione di esistere: a quel punto non sono più cooperative, diventano altro, e va benissimo che siano altro, ma chiamarle cooperative mi sembra ipocrita.

Mario Flavio Benini. Quali strumenti avete messo in campo per garantire il coinvolgimento reale di tutte le persone nei processi decisionali, a tutti i livelli dell’organizzazione?

Cristina Avonto. Stiamo cercando di costruire contenitori ripetitivi, cioè spazi di riunione periodici e calendarizzati, che tutti sanno esserci e dove si possono portare i temi. Questo aiuta molto: se ho un problema so dove portarlo, non rimane sospeso. Uno dei grandi rischi, infatti, è che tutto arrivi direttamente al Presidente, e questo non è sano. Invece, poco per volta, stiamo imparando a distribuire: a seconda del tema, ci sono contenitori precisi dove collocarlo.
Un altro strumento che abbiamo introdotto dal percorso con Euricse si chiama “Partecipo”. È una scatola-gioco, una sorta di gioco di ruolo con tabellone, dadi e carte. Può far sorridere, ma funziona: chiunque abbia un problema o un tema da portare in cooperativa può usare questo strumento per organizzare un gruppo di confronto. Ci si auto-organizza, si gioca seguendo un percorso guidato che aiuta a non disperdere la discussione e, alla fine, si produce un report da presentare al Consiglio di Amministrazione o alla Direzione.
Faccio un esempio: c’era un forte malcontento sugli uffici, giudicati inadeguati. Invece di restare alla “lamentatio” continua, si è detto: fate un Partecipo. Chi viveva quel problema si è riunito più volte, ha analizzato la situazione, definito i bisogni e costruito tre scenari di possibili soluzioni. Il report è stato portato al CdA, che lo ha discusso e ha chiesto un incontro con i soci per arrivare insieme a una scelta praticabile.
Magari alla fine la soluzione non è perfetta, o non c’è, ma il punto è che le persone si sentono ascoltate, coinvolte e parte del processo decisionale. Non è più un semplice sfogo: è un percorso strutturato, che porta a un risultato condiviso.

Sostenibilità economica e innovazione finanziaria.

“Sviluppare welfare di comunità significa adottare modelli di gestione cooperativa e strumenti finanziari innovativi, come community land trusts e investimenti a impatto sociale, che favoriscono la partecipazione collettiva e la sostenibilità a lungo termine, rompendo la dipendenza da finanziamenti frammentati e incentivando la costruzione di comunità resilienti e autosufficienti.

Housing Europe, 2025; WellWo, 2025; Prism Sustainability Directory, 2025

La sostenibilità economica di Progetto Tenda è frutto di una regia strategica che bilancia in modo consapevole fonti pubbliche e private, sostenuta da una costante capacità progettuale. I bilanci sociali 2023 e 2024 confermano un andamento positivo, con entrate in crescita da circa 5,04 a 5,53 milioni di euro: una componente pubblica stabile oltre il 70% e una quota privata — proveniente da donazioni, fondazioni, imprese sociali e fundraising — tra il 26% e il 28%. Questo mix assicura continuità ai servizi strutturali, in particolare nell’abitare, nell’inclusione lavorativa e nella tutela delle fragilità, e garantisce al tempo stesso la multidimensionalità che caratterizza l’azione dell’associazione.
La resilienza economica si fonda sulla diversificazione delle entrate: partecipazione a bandi ministeriali ed europei (FAMI, PNRR),accordi con enti locali (Comune e Regione Piemonte), partnership con fondazioni bancarie per progetti sperimentali come Baleno Lab e Prendiamocene Cura, fino alle campagne civiche di raccolta fondi nei momenti di maggiore urgenza. Parallelamente, la cooperativa  guarda con crescente interesse a strumenti di innovazione finanziaria e abitativa — come i Community Land Trust, le cooperative di abitanti e i modelli di impact investing — che, in altri contesti europei e in alcune esperienze pilota torinesi, hanno dimostrato di poter ridurre la dipendenza da fondi a progetto, valorizzare immobili dismessi e coinvolgere direttamente comunità e beneficiari nella governance dei beni comuni. Un esempio è la partecipazione di Progetto Tenda alla fase di avvio del Community Land Trust – Terreno Comune ETS di Torino, promosso dalla Fondazione di Comunità Porta Palazzo, primo esperimento urbano in Italia di gestione collettiva e accessibile del patrimonio abitativo.
Come per molte realtà di cooperazione sociale, anche questo modello presenta rischi e opportunità. La forte quota di risorse pubbliche assicura stabilità, ma espone a oscillazioni legate ai cicli politici e amministrativi; la gestione di un portafoglio diversificato richiede monitoraggio costante dei costi e pianificazione attenta del capitale umano. Dall’altro lato, la componente privata più dinamica — donazioni, partnership con imprese e imprese sociali — apre spazi di autonomia, sperimentazione e co-progettazione finanziaria, consentendo di attivare cicli di investimento “paziente” e partecipato.
La sfida per il futuro è duplice: da un lato consolidare la sostenibilità pluriennale attraverso convenzioni stabili e fondi strutturali; dall’altro sperimentare modelli economici partecipativi che permettano a cittadini, beneficiari e partner di contribuire non solo alle risorse, ma anche alla governance dei progetti. La capacità di mantenere questo equilibrio tra continuità e innovazione determinerà la possibilità di replicare il modello Progetto Tenda, rafforzandone il ruolo di laboratorio nazionale di economie civiche e di welfare generativo.

Mario Flavio Benini. Al di là di Progetto Tenda, in molti incontri che ho avuto finora è emerso quanto il tema della sostenibilità economica sia cruciale e complesso. Associazioni che lavorano quasi esclusivamente con volontari, come Avvocato di Strada, incontrano difficoltà molto diverse rispetto a cooperative o imprese sociali che gestiscono mix più articolati di risorse, ma le criticità ricorrenti restano simili: bandi che impediscono progettualità di lungo periodo, fundraising difficile, instabilità dei finanziamenti. In che modo Progetto Tenda costruisce oggi il proprio mix di fonti pubbliche e private? E quali strategie considerate fondamentali per garantire stabilità e resilienza economica nel medio-lungo periodo?

Cristina Avonto. Questo modello che viene chiamato “spezzatino dei finanziamenti”, fatto di mille progettini, è secondo me il peggio che si possa immaginare per garantire stabilità a risposte complesse come le nostre. Capisco che ci sia l’esigenza di trasparenza e di rotazione delle opportunità, ma così si mette continuamente alla prova la tenuta delle organizzazioni. Una possibile alternativa è creare reti partecipate che ricevano finanziamenti stabili nel tempo e che trovino al loro interno un equilibrio di funzionamento. È quello che stiamo sperimentando, ad esempio, con la Rete Asilo e Rifugio a Torino (RART): se il Comune decide di finanziare la RART per dieci anni, poi è la rete stessa a gestire le risorse, a distribuire i compiti secondo le competenze, a darsi regole di governance condivise. Questo alleggerisce la frammentazione e garantisce continuità.
Progetto Tenda, in questo, ha avuto una fortuna: è sempre stata gestita con mentalità imprenditoriale. Vengo da una famiglia di imprenditori, e forse senza accorgermene ho applicato lo stesso approccio alla cooperativa. Abbiamo sempre gestito bene i fondi, con attenzione agli investimenti e consolidando la struttura passo dopo passo. Io credo che qualsiasi ente, anche sociale, debba avere una gestione di tipo “commerciale”: controllo dei flussi in entrata e uscita, bilanci in ordine, utili da reinvestire. Solo così si può innovare. Se siamo costantemente “alla canna del gas” non possiamo investire, mentre se abbiamo margine possiamo permetterci, ad esempio, di pagare Euricse per accompagnarci in percorsi di crescita e miglioramento.
C’è poi un tema per noi cruciale: pagare le competenze. Chiediamo molto ai nostri lavoratori, e per questo cerchiamo di riconoscere il loro valore anche economicamente. Abbiamo un ufficio progetti molto qualificato, e cerchiamo — non senza difficoltà — di adeguare gli stipendi con superminimi, integrazioni e riconoscimenti. Inoltre, ogni anno dividiamo gli utili tra i soci: quest’anno, ad esempio, abbiamo distribuito circa 140.000 euro, equivalenti a più di una mensilità aggiuntiva a testa. È un modo per valorizzare la professionalità e restituire una parte della ricchezza prodotta.
Il nostro approccio è quello di costruire un patchwork di servizi strutturali e progetti corollari. I servizi di base (per rifugiati, senza dimora, strutture d’accoglienza finanziate dal sistema pubblico come lo SPRAR) garantiscono continuità, mentre i progetti aggiuntivi arricchiscono quei servizi, li rendono più complessi e più ricchi, sia in termini di opportunità che di risorse. Questo mix ci permette di crescere e posizionarci meglio nel settore.

Mario Flavio Benini. Come si compone oggi, concretamente, il mix di risorse economiche di Progetto Tenda?

Cristina Avonto. Oggi siamo finanziati quasi interamente da fondi pubblici: circa il 90% risorse pubbliche e un 10% da fondazioni o enti privati istituzionali. Non facciamo fundraising sui privati cittadini.

Mario Flavio Benini. È una scelta?

Cristina Avonto. Sì, è una scelta consapevole. Riteniamo che la raccolta fondi abbia senso su azioni specifiche — ad esempio la riqualificazione di uno spazio da restituire alla cittadinanza. In quel caso ha senso coinvolgere i cittadini del quartiere: ognuno contribuisce secondo le proprie possibilità e si crea un’alleanza intorno a un obiettivo concreto. Ci crediamo molto meno come strumento per finanziare i servizi quotidiani. Per quelli continuiamo a lavorare su fondi pubblici e istituzionali.

Mario Flavio Benini. Che ruolo attribuite oggi alla comunicazione nel rafforzare la sostenibilità economica e la capacità di attrarre nuove risorse? Non parlo soltanto di una comunicazione informativa, ma anche di quella che diventa formativa e generativa: capace di alimentare partecipazione, creare tendenza, rafforzare il senso di appartenenza e aprire canali con l’esterno. In questo senso, quanto è diventata importante per voi dotarvi di strumenti e pratiche di comunicazione, sia interna che verso la città?

Cristina Avonto. Questo è un altro dei grandi temi su cui abbiamo molto discusso. Per tantissimi anni Progetto Tenda praticamente non ha comunicato, o lo ha fatto pochissimo. Lavorando quasi esclusivamente con l’ente pubblico, ci sembrava inutile raccontare ogni attività: il nostro interlocutore era l’istituzione che finanziava i servizi. Ma nel mondo contemporaneo questa dimensione è cambiata radicalmente. Oggi se non comunichi, sembra quasi che tu non esista.
Per questo ci siamo dotati di un piccolo gruppo interno dedicato alla comunicazione, nato in maniera particolare e molto bella. All’inizio abbiamo affidato a un’agenzia esterna il compito di costruire un piano di comunicazione, ma poi abbiamo formato quattro nostri operatori sociali, che si sono offerti di collaborare  e che ogni settimana dedicano cinque ore del loro orario a questo compito. In pratica, la comunicazione oggi la fanno persone che vivono dall’interno i servizi, che conoscono la sensibilità necessaria per decidere quanto raccontare e come raccontarlo.
È stato un processo molto interessante: questi operatori vanno nelle équipe, raccolgono storie, scattano foto, scrivono testi. E il risultato è una comunicazione più autentica, perché nasce dall’esperienza reale e non da uno sguardo esterno. Certo, serve anche verso gli enti pubblici, ma per noi la sfida è comunicare in modo che resti fedele al nostro stile e che non diventi marketing, bensì racconto e condivisione di senso.

Confronto con modelli internazionali.

“Crediamo che l’abitare sia un diritto umano fondamentale e aspiriamo a cambiare le pratiche dei servizi di salute mentale e per le persone senza dimora più vulnerabili. … Housing First pone fine alla condizione di senza dimora. È semplice.”

Sam Tsemberis, Housing First, 2010

Nel dibattito internazionale sull’Housing First, la solidità di un modello non dipende solo dalla fedeltà a un set di principi tecnici, ma dalla sua capacità di radicarsi in un contesto specifico e di dialogare con le risorse, le politiche e le culture locali. Il confronto con alcune delle esperienze più consolidate al mondo — da Helsinki a Lisbona, dal programma francese Un Chez-Soi d’Abord fino al canadese At Home/Chez Soi — offre a Progetto Tenda non un repertorio di soluzioni da copiare, ma una mappa di approcci e risultati con cui misurare la propria traiettoria.

Helsinki rappresenta un esempio di strategia nazionale coesa, capace di trasformare il diritto alla casa in un pilastro universalistico grazie a investimenti pluriennali, a una governance centralizzata e alla riconversione di strutture di emergenza in alloggi permanenti. In Francia, Un Chez-Soi d’Abord ha mostrato come l’integrazione strutturale tra welfare sanitario e sociale, unita al peer support e a un approccio evidence-based, possa migliorare sia la stabilità abitativa sia la salute psicosociale di persone con gravi disturbi psichiatrici. Lisbona, invece, ha valorizzato un modello municipale diffuso, basato su alloggi reperiti sul mercato privato e accompagnamento personalizzato, con una forte attenzione alla libertà di scelta. In Canada, At Home/Chez Soi ha introdotto un case management differenziato (ICM e ACT), separando nettamente il diritto alla casa dagli obblighi di trattamento, e adattando le pratiche a target specifici, comprese le comunità indigene.
Collocarsi in questo orizzonte significa, per Progetto Tenda, confrontare le proprie scelte con modelli che hanno saputo coniugare stabilità abitativa, integrazione dei servizi e partecipazione delle comunità. La partecipazione all’Housing First Europe Hub permette di mantenere un dialogo costante con queste esperienze e di accedere a strumenti di formazione e valutazione che rafforzano l’allineamento con le migliori pratiche internazionali. Operando in un contesto italiano segnato da scarsità di alloggi pubblici, forte frammentazione istituzionale e prevalenza di fondi a progetto, l’associazione ha sviluppato una “fedeltà flessibile” ai principi fondativi dell’Housing First — accesso diretto alla casa, centralità della persona, supporto continuativo — contaminandoli con un approccio multifattoriale che unisce abitare, lavoro, tutela, interventi educativi e pratiche di comunità.
Da questo confronto emergono lezioni trasversali: la necessità di investimenti strutturali in housing sociale; l’importanza di reti integrate e di équipe multidisciplinari; il valore di modelli di governance capaci di unire stabilità finanziaria e innovazione. Ma emerge anche una consapevolezza critica: in assenza di una strategia nazionale coesa la sfida italiana resta quella di costruire continuità a partire da risorse frammentate, valorizzando le reti territoriali e l’innovazione civica.

Mario Flavio Benini. Guardando ai modelli più consolidati a livello internazionale, quali elementi — in termini di governance, finanziamento e organizzazione dei servizi — ritenete davvero trasferibili al contesto italiano? E quali, invece, restano troppo legati a normative, culture o sistemi specifici per poter essere adattati?

Cristina Avonto. Frequentare contesti internazionali è utile perché ti dà respiro e apre spazi di riflessione, ma la famosa Europa “spacchettata”, che vediamo purtroppo anche nelle scelte politiche, funziona allo stesso modo nel nostro settore. Non è semplice trovare modelli davvero replicabili: le differenze normative e di finanziamento sono enormi. Anche esperienze molto interessanti, quando vai ad approfondirle, rivelano la loro inapplicabilità nel nostro sistema, e viceversa.
L’Housing First stesso, come ricordavamo, è stato applicato in modi profondamente diversi nei vari Paesi. Per noi l’Europa è stata soprattutto uno spazio di confronto, un’occasione per aprire la mente e mettere in discussione i nostri schemi.
Negli ultimi anni, però, stiamo provando a fare un passo ulteriore: costruire piccoli tentativi di modellizzazione condivisa. Un esempio è il progetto presentato di recente su un fondo internazionale, l’AMIF (Fondo Asilo, Migrazione e Integrazione), che ha coinvolto 17 partner di sette Paesi europei sul tema delle donne migranti senza dimora vittime di violenza.
In questo caso abbiamo voluto riprendere un modello di intervento già sperimentato in passato in Europa, poi un po’ abbandonato, e rilanciarlo in chiave sistematica. È stato un lavoro lungo: tre mesi di scrittura collettiva in cui ogni partner ha portato il proprio contributo — strumenti, metodologie, budget. Non un progetto “calato dall’alto” con un capofila che detta la linea, ma una vera costruzione partecipata. Dentro ci sono sia enti privati sia pubblici, per ogni territorio.
Vedremo se il progetto sarà finanziato, ma per noi è stata comunque una prima prova di come si possa tentare una vera modellizzazione internazionale. Su questo, se posso fare una critica, FEANTSA — di cui sono stata nel direttivo per due mandati — ha fatto molto in termini di formazione, servizi e lobby, ma ha sempre faticato a sviluppare questo livello di costruzione condivisa di modelli.

Mario Flavio Benini. Il fatto che, in generale, nel terzo settore ci sia così poco lavoro di modellizzazione mi sorprende. La costruzione di modelli, la loro sperimentazione, l’ibridazione e la collaborazione tra modelli possono produrre risultati molto rilevanti. Certo, come diceva lei, le differenze normative — e ancora di più quelle culturali — sono centrali nel trasferimento di pratiche da un Paese all’altro, talvolta persino da una città all’altra nello stesso Paese. Ma resta il fatto che, senza modelli elaborati e messi a confronto, diventa difficile sperimentare e portare processi di innovazione e miglioramento delle pratiche.
Personalmente ho iniziato a interessarmi alla modellizzazione una decina di anni fa. Per un progetto mi ero immerso nello studio della sharing economy, analizzando i processi di trasformazione di modelli imprenditoriali tradizionali in modelli basati sulla condivisione di risorse — materiali e umane. Dal punto di vista del marketing l’ho trovato un percorso stimolante, ma con il tempo ho maturato la convinzione che non avrebbe portato benefici reali alla collettività. Ho provato a mettere in ordine queste riflessioni in un breve saggio, “Possiamo considerare la Sharing Economy una reale alternativa allo sfruttamento capitalistico?”, in cui analizzavo proprio i limiti e le prospettive di questo approccio.
Da lì ho iniziato a ragionare su concetti più ampi, come il commoning e i beni comuni. Una cosa, però, mi sembra chiara: la sharing economy nasce su un forte lavoro di modellizzazione, sulla capacità di costruire e trasferire modelli. Quello che lì si è trasformato, a mio avviso, in un esempio fortemente negativo di “condivisione” — spesso piegato a logiche di sfruttamento — potrebbe forse maturare, in un contesto diverso, in senso positivo e realmente generativo. Lei cosa ne pensa?

Cristina Avonto. Credo che lei abbia ragione: serve visione, e serve un investimento mirato, perché costruire modelli condivisi costa fatica, tempo e anche risorse dedicate. È un lavoro paragonabile a quello di fare rete sul territorio: lo puoi evocare quanto vuoi, ma se non ci metti persone, tempo, energie, non si fa. Noi, ad esempio, abbiamo destinato una persona per tre mesi solo a lavorare su questo obiettivo, proprio per provare a costruire un modello condiviso di prassi.
Poi, però, ci vuole anche una governance chiara, qualcuno che tenga dritta la barra. Perché senza una regia, il processo rischia di sfaldarsi molto rapidamente.
C’è un altro nodo, che nel sociale italiano pesa moltissimo: la gelosia. È come se condividere significasse perdere qualcosa. E invece no: condividere significa vincere. È un paradosso che combattiamo ogni giorno. Una battaglia quotidiana, estenuante: convincere le persone a uscire dal proprio guscio, a mettere insieme le risorse, a capire che i problemi sono così grandi che lavoro ce n’è per tutti, e che se lo facciamo insieme lo facciamo meglio.
Eppure capita spesso di trovarsi davanti a chiusure, porte sbarrate e resistenze.

Mario Flavio Benini. Restando sullo scenario italiano, un esempio recente di tentativo di modellizzazione è quello delle Portinerie di comunità, progetto nato a Torino dalla Rete Italiana di Cultura Popolare. L’esperienza prende ispirazione dalla portineria parigina Lulu dans ma rue e l’ha accompagnata con altre  idee provenienti in parte dalla sharing economy, come Indovina chi viene a cena?. Le Portinerie hanno elaborato, in collaborazione con il Politecnico di Milano, un’ipotesi di franchising sociale, con tutte le complessità che questo comporta.Secondo lei, guardando al panorama italiano, ci sono altri esempi che possono essere letti in una prospettiva di modellizzazione?

Cristina Avonto. Sicuramente un altro esempio torinese sono le Case di Quartiere. La rete delle Case di Quartiere è a mio avviso un bellissimo esempio, pur con sfumature e differenze, di potenziale sviluppo di un vero lavoro di comunità. Sono partite come singoli presidi territoriali, ciascuno con la propria specificità, e oggi riescono a stare insieme in una rete sovraterritoriale che ne valorizza le differenze ma le tiene unite in un soggetto collettivo.
Devo dire che su questo il Direttore, Roberto Arnaudo ha avuto un ruolo molto importante. È della mia generazione, abbiamo iniziato entrambi occupandoci di persone senza dimora, e ha saputo far crescere le Case di Quartiere come veri e propri presidi di comunità.
Per quanto riguarda le Portinerie di Comunità, sto osservando con interesse il percorso. A oggi le vedo ancora un po’ in difficoltà a diventare veri presidi di comunità: rischiano di apparire come “astronavi” calate sui territori, che faticano a intrecciarsi con il reticolato di prossimità e di servizi cittadini. Forse sono ancora in una fase un po’ autoreferenziale, non so.
Altri esempi interessanti li troviamo sicuramente nelle comunità di partecipazione: penso in particolare all’esperienza di Cecilia Guiglia, presidente della Fondazione di Comunità Porta Palazzo. Lì è nata una realtà molto viva che, tra le altre cose, sta portando avanti un esperimento coraggiosissimo come il Community Land Trust. Ci hanno proposto, ad esempio, di entrare come cooperativa nella proprietà di uno degli alloggi: è una sfida complessa, ma davvero stimolante.
In generale, oltre a Torino, ci sono diversi esempi sparsi in Italia che meritano attenzione. Molti, a loro modo, provano a intrecciare prossimità, governance comunitaria e modelli di sviluppo condivisi: non è semplice, ma credo sia questa la strada per costruire presidi reali e duraturi.

Oltre l’emergenza.

”In una società in cui le sfere di vita si fanno ogni giorno più precarie, il rischio maggiore non è solo nella dissoluzione dei legami materiali, ma nella perdita della capacità collettiva di progettare futuro.”

Berti, Precarizzazione delle sfere di vita e disuguaglianze (2022)

Negli ultimi anni, Torino e l’Italia nel loro complesso hanno conosciuto una precarizzazione sempre più trasversale, che non riguarda soltanto il lavoro ma investe la casa, le relazioni, le possibilità di cura e l’accesso ai servizi essenziali. Questa condizione impone alle organizzazioni sociali di pensarsi non come meri erogatori di risposte, ma come infrastrutture di stabilità e di generazione di futuro. Per Progetto Tenda, questo significa agire su più fronti contemporaneamente, coniugando l’urgenza delle risposte quotidiane con una visione di lungo periodo necessaria per costruire percorsi di emancipazione reale.
Una prima criticità è rappresentata dal reperimento degli alloggi: l’aumento dei canoni nel mercato privato, la contrazione del patrimonio pubblico disponibile e il rallentamento delle assegnazioni mettono a rischio sia l’ampliamento dei percorsi di Housing First, sia la stabilità di quelli già in corso. La difficoltà non si esprime solo nei numeri, ma nella tensione costante a evitare che soluzioni provvisorie e procedure d’urgenza si sostituiscano a un progetto stabile e personalizzato. La cronicizzazione della logica emergenziale può infatti erodere la qualità della presa in carico e il senso stesso della domiciliarità come spazio di ricostruzione di sé.
A questa sfida si somma quella economica: la dipendenza strutturale dai fondi a progetto e dalle ciclicità dei bandi pubblici impone di diversificare le fonti di finanziamento, rafforzare alleanze con enti pubblici e privati, e sperimentare strumenti di innovazione economica capaci di dare respiro pluriennale agli interventi. In questo quadro, il coinvolgimento diretto di beneficiari, comunità e partner in iniziative di fundraising e advocacy diventa non solo un supporto accessorio, ma una leva strategica di sostenibilità e corresponsabilità.
Non meno rilevante è la questione del capitale umano: nei servizi ad alta intensità emotiva — dal supporto a persone senza dimora con fragilità croniche alla tutela di donne vittime di tratta — il rischio di burnout e turnover è concreto. Progetto Tenda affronta questa sfida investendo in formazione, supervisione educativa e misure di welfare organizzativo, ma la pressione sui tempi e sulle risorse rimane alta. Anche la governance interna è chiamata a un equilibrio difficile: coordinare progettualità innovative, assicurare continuità e rispondere rapidamente a contesti mutevoli.
Infine, emergono nuove vulnerabilità che richiedono sguardi e strumenti inediti: la crescita di giovani NEET, spesso privi di reti di supporto familiare; la povertà educativa ed energetica che impatta sulle famiglie a basso reddito; i percorsi discontinui di migranti che alternano inclusione e marginalità; le fragilità psicosociali latenti in quartieri colpiti da crisi economica e isolamento sociale. Intercettare questi bisogni significa sviluppare progetti “ponte” che connettano casa, lavoro, educazione e salute, e sperimentare presìdi di prossimità dove la prevenzione diventi parte della vita comunitaria prima dell’emergere della crisi.
L’obiettivo, in questa fase, è duplice: sottrarsi alla trappola dell’emergenza e prevenire la frammentazione. Mantenere una regia trasversale dei servizi, favorire la connessione fra progetti e promuovere forme di governance partecipata capaci di anticipare le trasformazioni sociali prima che si traducano in crisi irreversibili rappresenta oggi la vera sfida strategica di Progetto Tenda.

Mario Flavio Benini. Come affrontare in prospettiva la crescente sovrapposizione tra aree di povertà e popolazione ad alto rischio di perdita dell’alloggio, includendo la cosiddetta “fascia grigia” esclusa dall’edilizia pubblica? Quali leve operative possono ridurre il rischio di un accesso forzato alla strada?

Cristina Avonto.  innanzitutto devo dire che oggi porto con me un certo pessimismo. Mi spiace, perché sono sempre stata una persona profondamente ottimista, ma in questo momento faccio fatica a vedere una strada chiara, anche se naturalmente non smetteremo mai di provarci. Il problema principale è la grande confusione sull’indirizzo politico: non c’è una visione di lungo periodo. Sulla cosiddetta fascia grigia si investe, ma in maniera casuale, con finanziamenti a pioggia, senza un disegno strategico.
Eppure la necessità cresce: ci sono persone che perdono il lavoro, altre che perdono la casa, altre ancora che, pur avendo entrambi, scivolano comunque nella povertà perché sono working poor. Una condizione sempre più diffusa. Quest’anno, ad esempio, abbiamo dovuto acquistare e distribuire ticket restaurant a tutti i nostri soci lavoratori: un gesto di pura mutualità interna, per aiutarli a far fronte all’aumento dei prezzi e alla perdita di potere d’acquisto. È un segnale evidente di quanto la situazione sia critica.
Il punto è che si costruiscono strumenti, poi li si smonta subito dopo. Manca qualsiasi lungimiranza: non si ragiona su cosa accadrà tra cinque anni, non parlo di venti o trenta. Chiudono le fabbriche, cala il potere d’acquisto, gli stipendi restano bloccati, manca una politica industriale seria e un sostegno mirato alle fasce più fragili. Come ricordava anche Massimo Cacciari in un’intervista che ho sentito di recente, stiamo assistendo a una perdita di potere d’acquisto veloce e massiva, e questo è un tema enorme.
Per affrontarlo servono due cose. Primo: smettere di considerare la povertà come una colpa individuale. Se partiamo da quella visione, non andremo da nessuna parte. Serve invece un pensiero su un reddito di dignità, che garantisca a tutti una base minima per non scivolare nell’angoscia di non avere nulla. Secondo: investimenti stabili, anche in collaborazione con i privati. Lo Stato forse non tornerà mai più ad avere un ruolo diretto come un tempo, ma può e deve restare regolatore, incentivando fiscalmente chi mette a disposizione patrimoni immobiliari per finalità sociali.
A Torino avevamo un esempio virtuoso con l’Agenzia sociale per la casa, che ha funzionato molto bene per anni. Poi il fondo per la morosità incolpevole è stato azzerato, e così si è tolto uno strumento fondamentale. Oggi ci sono piccoli incentivi fiscali, ma non bastano. Servono politiche chiare e costanti: sostegno economico diretto alle persone in povertà assoluta, con un reddito minimo che le mantenga agganciate, e parallelamente strumenti fiscali e normativi che rendano conveniente ai privati mettere a disposizione case e immobili. Solo su queste basi il lavoro delle comunità e delle collettività, che già stiamo facendo, può davvero reggere e produrre effetti duraturi.

Mario Flavio Benini. Un tema centrale è quello del lavoro: il lavoro precario, il lavoro povero. Con i fondi del PNRR sono stati fatti importanti investimenti per centinaia di percorsi formativi che però, spesso, non portano a sbocchi concreti. Molte persone vengono costantemente coinvolte in attività di formazione che non generano occupazione reale, perché manca la domanda. In questo quadro, la vostra esperienza sull’autoimprenditorialità, che citava prima, è molto interessante come strumento di autonomia. Ma lavorare in questa direzione è difficile: lo possono fare strutture solide come la vostra, ma non è facile pensarlo su larga scala.

Cristina Avonto. Su questo tema mi sono molto interrogata, anche in situazioni apparentemente banali. Durante una vacanza ad Amsterdam con le mie figlie, ad esempio, ho osservato che ogni autobus ha non solo l’autista, ma anche un controllore fisso all’ingresso. All’inizio mi è sembrato un ritorno al passato — da noi, quando va bene, abbiamo ancora gli autisti — ma poi ci ho riflettuto. Quella scelta garantisce due cose: la prima è che tutti paghino il biglietto, perché se non fai “bip” sullo schermo il controllore ti richiama. La seconda è che così si creano posti di lavoro. Ed è un pensiero che mi ha colpito: a volte il lavoro lo si può inventare anche attraverso scelte organizzative e politiche che sembrano minime, ma che invece hanno un grande impatto sociale.
Il problema è che oggi il lavoro povero e precario è diventato la norma. E la formazione professionale, pur con alcune eccezioni, è in gran parte scollegata dalla realtà dei bisogni produttivi e sociali. Vedo percorsi che non portano a nulla: corsi su corsi che illudono le persone ma non le accompagnano a un impiego vero. Qui si apre un tema enorme: non basta formare, bisogna creare le condizioni perché il lavoro esista.
E allora ci sono due strade. La prima è quella di ripensare il lavoro come leva di inclusione, anche forzando un po’ la mano al mercato. Come nel caso dei controllori di Amsterdam, si possono inventare funzioni e ruoli che servono alla collettività e che al tempo stesso garantiscono occupazione. In Italia lo si fa troppo poco: si taglia, si esternalizza, si precarizza. La seconda è quella di ammettere che, forse, in futuro non ci sarà lavoro per tutti. E allora diventa imprescindibile pensare a strumenti come un reddito di dignità: una base economica garantita che permetta a chi non riesce a collocarsi di vivere con dignità, senza essere schiacciato dal ricatto della precarietà.
Non è un discorso facile, ma credo che sia realistico. Perché non possiamo più continuare a inseguire l’illusione che basti la formazione per dare lavoro a tutti. Servono politiche industriali coraggiose, sì, ma serve anche ripensare il concetto stesso di lavoro, tenendo insieme due pilastri: la creazione di occupazione  e il riconoscimento del diritto alla dignità per chi resta fuori.

Sfide attuali e rischi futuri

“Innovare nel sociale significa coltivare la generatività collettiva: la capacità di produrre relazioni e di immaginare nuove opportunità a partire dai bisogni reali delle persone e dei territori.”

Ezio Manzini, Design, When Everybody Designs. An Introduction to Design for Social Innovation (2015)

Guardando al futuro, Progetto Tenda si colloca in un punto di snodo in cui le scelte strategiche dei prossimi anni potranno incidere non solo sulla vita delle persone accolte, ma anche sulla configurazione del welfare urbano torinese e sul dibattito nazionale in materia di diritto all’abitare e beni comuni. La sfida è andare oltre la risposta reattiva ed emergenziale alle vulnerabilità emergenti, costruendo invece innovazione generativa: processi, pratiche e infrastrutture sociali che lascino segni durevoli nel tessuto relazionale e culturale della città. Torino, per storia e vocazione, offre un contesto fertile per sperimentare politiche dell’abitare che si intrecciano con i commons urbani, capaci di coniugare gestione condivisa, responsabilità diffusa e nuove forme di partecipazione civica.
Le priorità di sviluppo per i prossimi tre-cinque anni si articolano attorno ad alcuni assi centrali: rafforzare la casa come diritto universale e bene comune, ampliare la funzione generativa della cooperativa  in ambiti chiave come lavoro, educazione e salute, e innovare tanto le pratiche di intervento quanto gli strumenti di governance territoriale. Questo significa immaginare reti locali di Community Land Trust, sperimentare modelli di impresa sociale inclusiva, integrare approcci di social business che generino risorse sostenibili, e rafforzare le alleanze tra istituzioni, cittadini e organizzazioni della società civile.
Tuttavia, il cammino verso questo scenario non è lineare: l’aumento dei canoni d’affitto, la scarsità di alloggi pubblici, le incertezze legate alle politiche nazionali e locali, e la competizione crescente per l’accesso ai fondi pongono interrogativi concreti sulla capacità di mantenere continuità, qualità e universalità delle risposte. Allo stesso tempo, l’apertura di nuovi spazi di collaborazione tra pubblico, privato e terzo settore, la crescente attenzione mediatica al diritto alla casa e le sperimentazioni in corso in altre città italiane ed europee offrono occasioni preziose per rafforzare la missione e ampliare l’impatto.
Al 2030, la prospettiva delineata nei bilanci sociali più recenti è quella di un Progetto Tenda sempre più riconosciuto come laboratorio di welfare generativo e civico: un attore capace di influenzare politiche, trasferire metodologie e alimentare processi di innovazione diffusa, senza perdere la centralità della relazione diretta e personalizzata con le persone. In questo scenario, tecnologia e social design diventano leve strategiche: strumenti digitali per monitorare e valutare in tempo reale, piattaforme di comunicazione partecipativa, applicazioni per facilitare l’accesso ai servizi, spazi virtuali e fisici che moltiplichino le possibilità di incontro, ascolto e azione collettiva.
L’advocacy, intesa come pratica di influenza positiva sul dibattito pubblico e sulle scelte politiche, rimane una dimensione imprescindibile: raccontare i risultati, condividere buone pratiche, contrastare lo stigma e dare voce a chi ne ha meno. Dietro a tutto questo, resta intatto quello che la leadership di Progetto Tenda definisce il “sogno non negoziabile”: una città in cui il diritto all’abitare sia inseparabile dal diritto alla partecipazione, in cui ogni persona possa trovare non solo una casa ma una rete di relazioni, opportunità e spazi per esercitare pienamente la propria cittadinanza. Come ricorda Manzini: “la qualità sociale di un luogo è ciò che fa la differenza, perché da essa dipendono la forza delle relazioni, la capacità di generare cultura, valore e futuro”.

Mario Flavio Benini. Avete da poco festeggiato i 25 anni di attività. Se ci proiettiamo tra altri cinque anni, verso il 2030, quale immagine immaginate per Progetto Tenda? Quali suggestioni o direzioni vi piacerebbe che caratterizzassero il vostro futuro?

Cristina Avonto. Sì, proprio perché abbiamo festeggiato i 25 anni ci siamo presi il tempo di immaginare Progetto Tenda nei prossimi sette. Abbiamo scritto nero su bianco alcune linee di sviluppo, che non sono sogni campati in aria, ma piste di lavoro concrete.
Sicuramente ci piacerebbe rafforzare sempre di più il dialogo con l’ente pubblico e con i potenziali portatori di risorse, pubblici e privati. Non solo per garantire finanziamenti, ma per costruire insieme delle risposte strutturali. Credo che il nostro ruolo sul territorio sia anche questo: contribuire a ragionare sulle grandi sfide — casa, lavoro, reddito — portando l’esperienza maturata in questi anni e trasformandola in proposte condivise.
Un esempio è il lavoro che stiamo facendo oggi sulla casa. Abbiamo avviato una piccola campagna pilota, molto rapida, che in soli tre mesi ha permesso di intercettare cinque proprietà private inutilizzate. I proprietari non avrebbero mai messo sul mercato quegli alloggi, non sapevano come fare, ma attraverso il nostro intervento li abbiamo recuperati e messi a disposizione. È stato un esperimento, certo, ma ha mostrato una possibilità concreta. Se iniziative come questa diventano sistema, possono davvero spostare gli equilibri dell’offerta abitativa.

Quindi la prospettiva futura, quella che ci accompagna verso il 2030, è continuare a lavorare su questi assi fondamentali: casa, lavoro e reddito. Tre parole che per noi non sono slogan, ma la sostanza di ciò che serve alle persone che incontriamo. Se riusciremo a intrecciarle in un modello sempre più stabile e condiviso, allora Progetto Tenda potrà dire di aver fatto un passo ulteriore nel costruire possibilità reali di emancipazione e di cittadinanza.

Progetto Tenda
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